祖国传统医学历来强调辨证施治，标本兼治，补之气血，泻之寒毒。如今水泥行业正开始大举淘汰落后产能之役，可谓是大泻之法，同时，面对孱弱之躯，要祛除产业素质低下的痼疾，则更急需大补之方。
　　笔者基于对该产业现状的系统研究，“望闻问切”，察觉到传统水泥行业的生命周期脉象细弱，气血两亏，其主要症侯：产业链高度分散，资源依赖性强，产业竞争无序化，产业素质和效率低下。打一个比方，如同一个带有明显瑕疵的隔夜“蛋糕”，尽管经济快速增长的繁荣给它罩上了华美的包装，尽管高速增长的市场需求给它上面撒上一层糖霜，也无法掩盖其致命的缺欠，缺欠毕竟还是缺欠。那么，又该到那里采集能够补上这块“短板”的救命“仙草”哪？谁将会是现代版《白蛇传》盗仙草的白娘子？
　　几乎中国所有产业都面临着产业素质和效率提升的大挑战，而水泥行业尤显迫切。产业素质是评价产业状况最高层次的依据，是对产业质量的一种总体描述和衡量，是推动产业发展巨大的内生力量。它不仅涵盖了微观经济的产品、服务，也包括中观的产业组织架构，还包括宏观经济的产业结构，及其它们之间互为因果的作用关系。
　　然而，提高产业素质和效率并非一日之功，唯有在市场竞争的大环境下，靠建立产业秩序规则来实现。首先，市场竞争释放出强大的激励作用，产业参与者千方百计地提高效率，不断地采用最新技术和改进管理；其次，市场自动传递供求变动和价格涨落的信息，产业秩序约束参与者在趋利避害中促进生产要素向高效率流动，实现产业高效率的配置。可见，如果操作产业素质和效率这个最权威、最实用的“CT”，对该产业现状进行一次全方位的断层扫描，权且开出几剂大补之药并不难。
　　第一剂“大补药”：产品差异化---目的是延伸终端，靶向治疗，构建产业竞争优势。
　　传统水泥行业运作模式的“死结”是同质化，况且现行运营机制决定了它又根本无法解决产品差异化难题。差异化策略是同质化的克星，包括产品差异化、服务差异化两个方面。企业通过准确判定产品和服务的目标市场，力求使自己的产品和服务与同业竞争对手有所不同，以获得目标消费群的优先认可权，进而形成难以模仿的、独有的竞争优势。这种策略不仅可以用于整体市场的原料级水泥产品，也可以广泛运用于针对细分市场而开发出来的终端产品。水泥产品部品化，已水到渠成般的开拓出一条建筑工业化的新路，绝大部分水泥产品通过工厂化制造，实现施工现场湿作业向现场部件安装转化。权威部门曾预计到“十二五”末，我国建筑工业化程度将达50%左右。
　　任何产品和服务都摆脱不了“生命周期”的魔咒，市场中永远不可能有“万岁产品”。继美国经济史学家金德尔伯格提出“国家生命周期”之后，哈佛大学费农教授又这样描述了“产品生命周期”：即一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随着时间推移而改变，呈现一个由少到多再由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡。目前水泥生产技术已经非常普及，产品同质化极端严重，很难通过生产上的微小差别形成低成本的优势，然而社会成本的上升又往往是刚性的，别的不说，就是运输费用上涨压力这一块，则令老板们头疼而又无奈。
　　为什么要把差异化提升到战略层面上来？一是，差异化能够突破水泥、墙体材料等产品市场的区域性。由于水泥区域产品的商品属性,其销售区域半径的局限对规模化生产及成本形成制约，所以表现出很强的市场区域性。应该说，影响水泥销售半径的因素是多方面的，生产成本的高低、地域内的交通条件、产品运输方式和运输装备、地域内石灰石资源的分布状况、当地经济发展水平和居民消费水平等，均可能影响水泥的合理销售半径。要打破水泥区域产品的局限，突破惯常600公里的市场辐射范围，一般来说，采取产品差异化战略较比增加建厂密度的扩张战略，投资及风险显然要小得多，更利于实现长远价值。二是，差异化能更好的适应建材产品的替代性。以建筑业为主要服务对象，重点发展建筑结构件，多功能建筑墙体，建筑门，窗，屋面系统等产品，实现用水泥部件化产品替代现场浇筑，用特种水泥产品替代一般墙材。三是，差异化能够适应水泥建材产品需求的多层次性。发展加工制品业，以市场需求为导向，以技术创新和产品设计为支撑，生产具有高附加值并满足多功能要求的精、深加工产品。四是，差异化能够制约市场准入方面的低门槛竞争。五是，差异化能够发挥品牌巩固客户关系的强大作用，实现由原材料供应商向工程整体解决方案提供商转变。
　　差异化并不仅仅局限于产品层面上，而是企业竞争制胜的战略问题：（1）在产品差异化上，企业的产品与同业竞争对手有哪些不同，占产品结构的比例有多少？（2）在服务差异化上，企业提供的服务与同业竞争对手有哪些不同，对目标客户群有多大的吸引力？（3）在营销差异化上，企业的营销手段与同业竞争对手有哪些优势，赢得市场份额有多少？（4）在生产成本差异化上，企业的同类产品价格与同业竞争对手有哪些不同，平均毛利率业绩占利润结构的比例有多少？（5）在技术差异化上，企业高附加值、高技术含量产品与同业竞争对手有哪些不同，占产品结构的比例有多少？总之，差异化战略领先企业，必定是未来市场的领袖，企业一定会在优胜劣汰的竞争中获得优势。当然，差异化要靠人才去保障，靠优化管理去实现，靠正确战略做指引，靠企业家正确决策去定位。
　　第二剂“大补药”：现代营销---目的是疏通阻滞，活血化瘀，保持运营优势。
　　这是个现代营销近乎荒漠化的行业，传统的水泥买卖方式一直盘踞至今。出现这样的境况并不奇怪，从宏观方面，可以追溯到旧体制的历史渊源上；从微观方面，则可以具体到上面所提到的产品同质化的弊端。的确如此，还没有那个行业的产品同质化会严重到这般地步，乃至差异化进展形同蜗牛。波特兰水泥从1824年发明以来，已经有了180年的高龄，目前为止还没有出现相应的替代品，加上水泥产品销售又受到区域半径的严重制约，销售区域和客户目标清晰，无需进行市场细分；竞争对手清晰，不需要花很大的力气去分析竞争对手，这与日用消费品市场营销管理相比要简单得多，即使与同为建材的钢材、瓷砖等饰材产品相比，也显得轻松不少。既然如此，从事普通水泥制造和经营的商家们，基本上无需花大心思考虑营销问题，大都采取大同小异的销售方式，所以竞争的花样翻新除了挑起祸起萧墙的价格大战之外，还能够做些什么哪？
　　忽视营销管理价值，早成为中国水泥行业极为普遍的文化现象。工业化规模经济容易诱发产品或多或少的同质化，而在后现代社会，信息经济能满足现代营销的消费者定制和个性化的追求，享受到与众不同的增值服务。皮之不存，毛将焉附。差异化与现代营销是相辅相成的，互为因果，差异化是现代营销的重要条件，现代营销是差异化的重要手段，为此，贬之为“现代营销荒漠”也就不算极端了。
　　现代社会环境是现代营销理论的土壤，一个生存在全球化市场环境中的现代产业，肯定离不开现代营销，传统销售方式是无法满足产业发展要求的，水泥产业也不例外，更何况水泥传统销售连现代营销的“初级生”门槛还没有跨过来哪！以4Ps（产品、价格、渠道、促销）为核心内容的传统营销策略，从此开启了以商家为主导的营销时代。后来又很快出现了4Cs（顾客、成本、便利、沟通）营销理论，核心是坚持顾客导向、为顾客节约成本、方便顾客购买与使用以及与顾客进行有效沟通，在理念上及其操作方法上有了实质性的突破，宣告了以客户为主导的营销时代来临。当今在产业链理念和组织模式创新的潮流冲击下，4Cs演化升级为4Rs（关联、反应、关系、回报）为核心的营销新理论，其核心理念是顾客始终是市场营销过程的主宰；服务的价值高于广告和公关。由此看来，水泥行业有必要对传统营销范式和技术进行修正，拓展内部营销、全员营销、整合营销、深度营销模式，最终完成从传统营销到现代营销的嬗变。
　　这里有一个老生常谈的故事。在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。没有人能搞清楚到底是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。绝望之际，游客派人去请一个老铁匠，他居住在50英里外的偏远山区，年轻时曾经修理发动机。3天后，这位老人拿一把锤子来，在引擎上轻轻敲了两下，说道：“发动吧”。引擎轻轻响起来。“我该给你什么报酬呢”？“100美元”。“什么，用锤子敲了两下就值100美元”？老人说出了一番极富营销哲理的话：“用锤子敲两下——10美分；搞清症结所在——99美元90美分”。是呀！人们对产品的实用价值很容易估量到精准的程度，而对于营销贡献率却极容易丢在一边。
　　营销，即现代企业开拓市场、占据市场的能力，一项最起码的谋求生存和发展的基本功。评价企业营销能力时，多数用销售收入额作为表征指标。散装水泥终端产品的竞争力不仅靠产品本身，还离不开现代营销。结合中国企业特点和市场环境，利用产业链竞争模式指导企业4Rs（关联、反应、关系、回报）营销管理，深化客户关系，集中营销资源于关键环节和关键区域，求得核心市场综合竞争优势。比如，加强企业与产业链下游渠道、客户环节的有效联系，构建稳定的深度协同价值链；修复和整合营销价值链中薄弱环节，提高分销效能；提升营销价值链的增值性，提高产品和服务的有效差异性。现代营销大行其道之际，才是散装水泥产业繁荣发展之时。
　　第三剂“大补药”： 精细化管理---目的是激活细胞，去腐生肌，全面提高产业抗风险能力。
　　常听到水泥业界人士紧皱眉头抱怨：煤炭涨价、电费涨价、运输涨价、房地产涨价，就是咱们水泥价格还在历史的底谷里挣扎，如果这样下去怎能吃得消！也只能靠“吃政策饭”维持微利生存。现实情况比想象的还要复杂，一则是来自“业内压力”，新型干法水泥生产规模快速膨胀，市场需求与水泥产能严重背离；二则是来自“国内压力”，受宏观调控政策因素影响，产业下游建筑市场等相关行业处于困顿状态中；三则是来自“国际压力”，全球水泥行业低碳化趋势不可阻挡，生态环境约束越来越大。在这样的背景之下，水泥企业利润缩水、获利空间被严重挤压的情形越演越烈。当关心水泥产业发展的人们，把该行业粗放管理的内心感受与水泥乌烟瘴气的生产环境“划等号”时，更加为这流脓带血的粗放管理的“伤口”会不会继续恶化而忧心重重！
　　这是一个细节决定成败的时代，强调精细化管理追求，尽善尽美，成为很多企业推崇的目标。从这个意义上来讲，细节做得越到位、越完美，企业就越容易脱颖而出。现代产业素质向来以企业群体精细化管理水平为标志，这是产业竞争力与生命力的基本保障。从质量、成本管控、安全生产、服务等角度抓好精细化管理，确定可行的操作流程，帮助员工养成精细化的工作方式，使企业获得更高的效益。
　　被誉为产品和服务“零缺陷”之父的菲利普·克劳士比，认为精益生产管理是追求品质零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100%的满意。如果出现品质百万分之一的缺陷，就意味着送到客户手中会带来100%的缺陷。面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须树立顾客利益至上的观念，完全满足客户的需求和期望，这就要求任何公司的产品质量和服务上，都不允许出现半点瑕疵。
　　对于产业链长、跨越领域多的散装水泥产业来讲，要对传统的商业运作模式、商品流通模式实现管理精细化是比较困难的，也是最令老板们头疼的管理实务之一。客观的说，离开了信息化想要达成精细化管理，几乎是不可能的。目前水泥企业综合管理系统应用上比较滞后，需要大力推进管理信息化的进程，加强生产控制自动化与管理信息化的结合，实现管控一体。其一，水泥企业应该建立企业生产、销售、库存、采购和财务、人事等一体化的综合管理系统，依托信息技术建立起企业知识管理与创新平台。其二，利用信息技术为现代物流搭建运作平台, 实现供应链中各个节点的信息共享,大大节约社会交易成本, 节约社会资源,开展配货、配送和各种提高附加值的流通加工服务项目。其三，利用信息技术为管理精细化要提供最佳决策服务。把收集、加工和处理大量的市场信息，转换成富有价值的商业资讯和情报为决策提供依据，增强对市场的快速反应能力。
　　在当今水泥产品竞争同质化的市场中，包括原料成本、人力成本和时间成本在内的任何一项成本的微小变化，可能都会成为决定竞争成败的“最后一根稻草”。世界水泥业界后起之秀的Cemex公司，由于发现“品质达标、交货准时，数量准确”往往比水泥价格更重要的客户价值，并利用信息化管理手段得以实现，名声大振。
　　第四剂“大补药”：盈利模式---目的是标本兼治，补泻并举，提高产业盈利能力。
　　业界老板早已感受到一点：传统盈利模式不适应现实市场格局变化，无法控制人力资源成本、运输成本、原材料成本、库存成本、固定设备成本、经常性开支等微观运营指标，变革盈利模式才是当前企业转型和激活竞争力的头等大事。特别是在人民币汇率变化、物流费用增加、存货及仓储成本提升、原材料成本增涨的重大因素影响下，水泥企业靠什么赢利已经不能把宝押在单个产品上，也不能简单的指望靠传统财务控制成本手段获得预期收益了，而关键要看谁在盈利模式创新更胜一筹，赢得发展先机。
　　盈利模式本来是个大题目，还将专门阐释。在这里，只是针对当前散装水泥产业发展的现状和特点，提出创新赢利模式中几个普遍关注的问题：
　　◆规模的取舍----追求发展规模避免造成规模不经济。一定的生产经营规模是企业参与市场竞争的必要条件，“相对地大才可能相对地强”。当产业发展到一定阶段后，硬要素投入形成的价值链长度自然会达到某种承受极限，甚至会陷入发展停滞甚至后退的僵局。对于水泥企业而言，着眼于长远战略规划，在扩大矿山资源控制的同时积极扩大终端产品规模，避免形成源头水泥产品规模过大、终端产品市场份额极小的“大脑壳小细腿”畸形结构；避免陷入以产能硬要素投入规模的超速膨胀、而以品牌建设为核心的软要素投入慢似蜗牛的“软硬不匹配、快慢不协调”的被动。
　　◆优势的取舍----强调核心优势避免陷入点面开花战线过长。前些年，企业制造的成本优势在产业发展中的作用，是显而易见的，水泥产业也不例外。然而，美国Aplix partners公司一份报告显示， 2009年制造成本低廉程度的排行榜上，中国从第4位跌至第6位，排在墨西哥、印度、越南、俄罗斯、罗马尼亚之后。由于水泥产品的同质化和技术的成熟度已经相当高，外延层面的低门槛产能扩张不可能持久，下一轮的竞争可能由成本优势转移到到水泥产业链关键环节及品质比较上。所以，没有核心竞争力的企业极容易被市场边缘化，某一个环节存在的弱点都可能成为竞争劣势或淘汰出局的导火索，换句话说，如何在构建完整水泥产业链中发挥核心优势，才是提升产业竞争力的目标。未来的日子里会不会出现这样的案例：某企业在控制资源上遍地开花成为了行业“大哥大”，本想扮演呼风唤雨的产业领袖角色，但由于核心链环的竞争优势缺乏而外强中干，在未来市场震荡中出现宏观上发展战略错位、微观上资金链断裂的困局，但愿这一幕最好不要发生！
　　◆资源的取舍----积极配置矿山资源避免丢掉高附加值优势。企业离不开资源，生产经营过程就是对各种资源进行优化配置，其有效配置能力便是强于对手的竞争优势。常规讲，包括原燃材料资源、资金资源、生产资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源、文化资源、社会资源和市场资源。企业对资源的配置越有效，生产经营成本就会越低，效率就会越高，因而企业参与市场竞争力就会越强。
　　基于不同产业竞争力要素的差别，在资源掌控上也各有侧重。水泥企业通过扩大资源储备规模，对于保证适度规模、持续经营周期、提高上游的获利能力，不失为重要的一步棋。但事实上，如意算盘并不是那些拼命争夺矿产资源者手中的玩物，对于水泥原料和产品“两头在内”的内循环市场来说，矿山资源的优势与终端市场优势相比较，并不能占有绝对的统治地位，也就是说不具有绝对的市场话语权，很难一下子掐住“地头蛇”企业的咽喉；再从成本结构上分析，矿石原料成本与能源、物流和劳动力成本相比较，同样也不具有影响企业制造成本优劣的绝对优势。依据本人研究，尽管原料市场的优势是显而易见的，但中国未来水泥产业链的价值天平正向终端链环倾斜，可能决一雌雄的两个焦点：一是高附加值产品和服务；一是强大的品牌效应。再往深层探究，管理模式和管理能力是影响企业资源配置能力的重要因素，那些在产业中热衷于重矿产资源轻终端市场的“虎头蛇尾”型，或重硬件规模轻软实力建设的“失软偏硬”型企业，都可能会为战略缺失买单！
　　第五剂“大补药”：产业整合---目的是延伸肢体，强化功能，打造现代产业“变形金刚”。
　　产业合作如何演变成为一种稳定的现实模式？博弈论学者们总喜欢用“囚徒困境”的多次博弈来解答。所谓“囚徒困境”需要三项条件：（1）大家通力合作所得的回报，将使博弈的每一参与者都得到多于大家都不合作时个人所得的回报；（2）当大家通力合作时背叛合作者所得回报，将多于通力合作者所得的回报；（3）当大家通力合作时被背叛的合作者所得的回报，将少于大家都不合作时个人所得的回报。
　　现代散装水泥产业的内涵已不是单纯水泥原材料制造的概念，而是一个完整的产业体系，健康发展离不开产业链的协调与延伸。由于水泥粉磨、散装水泥、预制混凝土构件、预拌混凝土产品、预拌（干混）砂浆、外加剂产品、物流运输装备等子产业的快速发展，才促进了我国水泥产业的形成。克服子产业“散兵游勇”的分散状态，强调产业集群化，必须基于产业链整体协同效率竞争优势的战略模式，改善企业内部价值链运作水平，强化与上下游环节的联系。坦率讲，目前我国水泥企业对产业价值链的协同竞争、优势互补的缺乏足够的重视，尚未树立产业链整体协同竞争理念。第一，针对企业资源配置上普遍存在的资源分散、经济效益低下的难题，龙头企业突出优势环节和核心能力，主动向产业上下游延伸，适应产业链结构和联系的新变化，发挥龙头作用；第二，针对产业发展的不平衡性，产业链瓶颈现象严重，企业尽快确立战略定位，力争在体制、机制、产品标准和企业管理上实现新突破，推动产业结构整优化。
　　第六剂“大补药”：现代物流供应链---目的是疏通气血，经络通达，提高产业效率和素质。
　　祖国传统医学历来有“通则不痛，痛则不通”的说法。发展散装水泥产业，绕不开物流依赖度高的区域产品的瓶颈，即便是高速公路、水运网络化、交通运输发达、大型运输工具载重能力高的欧美市场，仍然被视为“领土产品”，即“体积大，运费昂贵，不宜长距离运输、销售环境相对封闭”的意思。中国水泥主流市场在本土，加之东西南北幅员辽阔，原料产区及大销区分布不均衡，况且产业链高度分散、资源依赖性强、销售半径小，水泥作为一种地域性较强的产业不会被彻底改变，为此，现代物流供应链就被推上了产业战略发展的前台，作为打破水泥企业被局限化的市场区间的利器，正是扎在产品与服务在终端建筑市场密切关联的“痛点”上。
　　所以，我们不止一次的强调，对于散装水泥产业来说，现代物流供应链不只是一种空间位移的运输方式，同时作为产品和服务不可分割的特殊形态，在产业运行中有着不可替代的枢纽作用。这就是现代物流供应链在散装水泥产业中的特殊地位。
　　现代物流供应链最大优势在于，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，在保质、保量、降耗的前提下，实现原材料、产成品和技术服务的快速流动，为用户提供低成本、一体化综合性服务，不仅能使企业“无仓库无车队”运作、商品“不停留不落地”卸运，而且提高效率，降低消耗。
　　终端市场客户诉求的种种端倪告诉我们：传统物流的运送品质、合理价格、按时交货等条件，已不再是市场有效的竞争手段，客户迫切要求享受高附加值的增值服务，必将成为新的竞争手段，而这些增值服务都离不开现代物流供应链载体。当前最急迫需要做到的两方面：一是大型水泥企业集团发挥源头产品优势，不“隔岸观火”当看客，积极参与现代物流供应链，改变中间物流企业“小弱散”的现状；二是第三方物流企业改变只限于运输赚运费度日的方式，把物流融入到产品和服务的一体化运作中，水乳交融，而不是油水分离。再进一步讲，当代建筑业广泛应用信息、网络、自动控制等快捷传输技术手段，现代物流供应链恰好是为建筑业和信息化融合而量身定做的。
　　第七剂“大补药”：科技支撑---目的是补钙强骨，基因重组，缔造全新的现代产业。
　　科技是打造现代水泥产业大厦的支撑点，也是力推产业转型升级的“魔手”。尽管我国水泥工业生产技术和装备水平，已经接近或达到世界先进水平，但真正实现由“两高一资”产业向“两型”产业的转变，距离新型生态产业且任重道远。不妨依次如数家珍：实施节能、环保技术改造，提高能效水平和清洁生产水平；推广纯低温余热发电等余热利用技术；大力发展高强、高性能水泥混凝土及其制品；延长建筑物寿命，实现节约资源和保护生态环境；发展复合多功能墙体、节能门窗、节能屋面系统产品，为建筑节能提供支撑；以水泥和建筑墙体产业为主战场，重点推进城市污泥、建筑垃圾、生活垃圾、脱硫石膏等大宗废弃物的协同处置和综合利用。
　　总而言之，从水泥熟料煅烧、研磨上看，推广新型干法工艺技术，要靠科技支撑。从替代原料和燃料上看，推广环境安全、经济合理、工艺成熟的实用技术（BAT），协同燃烧可燃废弃物，减少消耗大量的能源(煤或油)和天然矿物，要靠科技支撑。从降低能源消耗综合利用上看，利用约占水泥熟料烧成系统总热耗量的30%以上的350摄氏度窑头熟料冷却机和窑尾预热器排掉的废气，余热发电，降低水泥生产成本，改善环境，要靠科技支撑。从生态环境低碳化上看，加快建材节能减排技术的开发和推广应用，降低环境污染、粉尘排放量，要靠科技支撑。从散装水泥质量上看，提高硬化速度，缩短凝结时间，改善颗粒组成质量稳定性，满足机械化施工要求，要靠科技支撑。从现代物流供应链上看，散装水泥装卸、运输装备的发展，计算机网络通讯技术应用，要靠科技支撑。从外加材料开发上看，要靠科技支撑。从提升产业管理水平上看，采用先进的管理模式技术手段，组织模式创新，要靠科技支撑。从提高从业人员的综合素质上看，理念更新，知识型人才团队，产业软实力，要靠科技支撑。
　　毫不夸张地说，离开了科学技术进步，不可能造就生一个现代产业，中国水泥行业可能仍然在传统行业的泥沼中缓慢的爬行！
　　第八剂“大补药”：复合型战略---目的是醒脑明目，合纵联横，确定产业战略定位。
　　目前，我国正处在城市化加工业化进程中的新一轮经济增长期，依据发达国家的经验，这一阶段对水泥产品将会有比较持续稳定的市场需求，但由于城乡二元结构、区域二元结构所导致的市场发展不平衡性，加之全球经济开始陷入了后危机时代，为此，预测在未来二、三十年内，中国水泥产品市场还会表现出多层次性特点。要在这样的特殊环境下谋求生存发展，不可能抱着“一条道跑到黑”，关键取决于企业能否选择一个具有科学性、针对性和可操作性的复合型发展战略。这里提出的复合型战略，是指企业应把单项战略有机的结合起来，互为支撑，互为犄角，形成体系。
　　(一)全产业链战略。坦诚的讲，水泥行业已经由单体企业竞争开始进入了产业化竞争阶段，这一竞争阶段的导火索，可能随时随地点燃水泥产业链上的任何一个薄弱环节，导致部分企业处于竞争劣势或淘汰出局。所以，企业确立全产业链战略，保持水泥产业链条的完整性和全流程的比较优势，是打造产业领袖必备的条件。
　　全产业链战略该怎么实施哪？是不是沿袭传统的铺天盖地的四处开花、从头到尾的战线拉长的老路呢？肯定不是的！简单描述一下：挺进全产业链竞争主战场，通过掌控核心链环优势和提供综合增值服务这两个重型武器，组成虚拟组织结构模式的合纵联横的统一战线，带动全产业链价值提升和竞争力。
　　汲取国际经验，大凡世界级水泥企业，无不是全产业链市场的参与者和领导者，从来没有一个是单打一的、独占山头、甘心当源头矿石或终端产品市场的“山大王”，有的甚至直接进军建筑项目市场领域。这是由于水泥产品市场的独特禀赋特质决定的，也是不能等同于其他行业的差别之处。让我们再转过身来看一看，那些进军中国的全球水泥巨头都在干些什么？先是在非竞争区域的新建布点，来一个避强趋弱；短暂蛰伏之后，立马转向了核心市场区域的强势竞争，死死咬住“流油的肥肉”；如今又紧急掉头向消费量庞大的终端市场飞奔而去，占据终端阵地，目的无疑就是要确保完整产业链的竞争优势。试想，等到全球水泥巨头们在中华大地上，尽情挥舞起全产业链优势大旗之时，别的企业还能有多大的作为吗？
　　(二)低成本竞争战略。水泥市场是一个完全竞争的市场，价格竞争是无处不在的。价格高低直接影响着客户支付能力，是竞争成功与否的主要影响力。特别是在水泥产品同质化泛滥的阶段里，企业降低成本，提高生产效率，扩大市场份额，是满足市场有效需求的基本条件。
　　但由于受矿山资源、物流运输、人力资源等社会交易成本高企的制约，欲实现低成本并非易事，单靠常规的基础管理肯定是难以如愿的，只有在盈利模式、发展模式上寻找控制成本的新空间，才能达成成本制胜的目标。譬如，一些水泥企业从解决最大的成本“黑洞”物流出发，在沿江沿海地方建热料生产基地的新模式；一些巨型企业集团奉行致力于终端产品市场开发，用高毛利消化高成本。总之，成本，成本，乃是企业成功之本。
　　(三)品牌致胜战略。决定企业营销能力的最终因素是品牌效应。它集中反映在消费者对产品的认知的三要素上：知名度、美誉度、信誉度！由于水泥产品差异化程度较低，终端产品市场发育迟缓，水泥多被视作为原料类的中间产品，其广告投入成本和公共关系成本都不高，所以品牌效应的号召力也不显著。尽管如此，以拉法基为代表的洋品牌还是早已毫不犹豫的抢滩登陆了！
　　一个现代产业发展的阵容中，总是会伴随着洪亮雄壮的品牌创建进行曲。有理由相信，随着产业发展的深化，终端大决战的硝烟四起，品牌战略一定会成为中国企业提高市场占有率、抵御新品牌进入市场的重要措施。
　　（四）差异化战略。差异化战略的目的是获得比较优势，谋求与众不同。可以表现为：1、生产经营模式差异化，从而获得与竞争对手不同的比较优势。2、产品模式差异化，针对不同的目标市场研发新产品，东方不亮西方亮，扬其所长，避其所短。比如生产经营模式差异化，从而获得比较优势。3、服务模式差异化，通过技术服务为顾客创造新价值，增强使用者的忠诚度。4、目标区域市场差异化，竞争对手在某一块市场具有统治力，我则选择新的另一块潜在市场下功夫，进而求得较大的市场份额。5、组织模式差异化，别人采取直接控股上下游链环的投资方式，我则采用供应链虚拟联合组织模式，避免资金流周转不灵的困境。
　　（五）绿色低碳化战略。建筑低碳绿色化，是指实现建筑物全生命周期对环境负荷最低化，最大限度提高资源利用效率，建设节能省地型建筑，构建优良的室内外环境，与自然和谐相处，促进人体健康。这是未来建筑绿色化的重要内涵，也是我国建筑市场发展重点。水泥产业低碳化，主要是以低能耗、低污染、低排放为基础的战略模式，核心是能源技术和减排技术创新、能源结构与产业结构创新，大体包括三点：一是提高能源效率，二是采用低碳能源或者是零碳能源，三是去碳技术。
　　推行水泥产业低碳化，必须有机融入企业生产经营和发展的全过程中，坚持全方位、全链条、全员岗位。第一步：在产品或材料设计开发中，遵循生态设计（Ecodesign），即在考虑成本、功能、质量、外观等传统使用性能指标的同时，充分考量产品或材料的环境性能，开发出更多的适合市场需求的生态环境水泥材料产品。第二步：推行循环经济模式，通过生产经营全过程中的减量化、再利用、再制造与再生循环利用（4R原则）和生命周期评价（LCA），达到经济、环境和社会效益的和谐统一。第三步：在商业运营模式上，力求在本链环积极消化生态环境成本，而不是消极的向产业下游转移，维护下游链环在整个产业链中的紧密度。
　　可见，绿色低碳化是现代水泥产业必须购买的一张“昂贵门票”，否则就会失去参与竞争的资格和机会。